Позиционирование первого лица розничного услугового бизнеса

В рамках исследовательского проекта ИКМ НИУ «Высшая Школа Экономики» «Позиционирование первых лиц российского бизнеса» мы продолжаем публикацию серии статей, анализирующих зависимость персонального позиционирования собственников и топ-менеджеров российских компаний от типа бизнеса, к которому они принадлежат. Предыдущая статья была посвящена «капитанам бизнеса» в секторе крупного промышленного производства. Сегодня мы обратим внимание на собственников и руководителей компаний розничных услуг.

Как уже упоминалось в предыдущей статье, на позиционирование топ-менеджеров влияют два основных фактора. Первый из них хорошо понятен любому специалисту по  управлению репутацией – это ключевые аудитории, то есть те группы стейкхолдеров, которые сильнее всего влияют или способны повлиять на бизнес. Однако роль другого фактора – принадлежности бизнеса к определённому типу –  очень часто недооценивают. На самом же деле этот фактор не только не менее значим, но и является определяющим.

Мы выделяем четыре основных типа: производство продукции промышленного назначения, розничные услуги, производство розничных товаров и профессиональные услуги. Каждый из этих секторов имеет свою специфику и ставит перед компанией особенный набор приоритетных задач.

Позиционирование первых лиц розничных услуговых компаний: личная харизма собственника и лояльный, клиентоориентированный персонал.

Чтобы глубже понять особенности позиционирования руководителей розничных услуговых компаний, рассмотрим специфику этого типа бизнеса и ключевые аудитории, на которые следует ориентироваться в профессиональных коммуникациях.

Сегодня никого нельзя удивить утверждением, что будущее за услугами –  неосязаемым, несохраняемым, «эфемерным» продуктом человеческого труда. Уже в  2010 г. как вполне традиционные (банки, розничная торговля, транспорт), так и  новые виды электронных, интегрированных услуг (мобильные операторы, интернет-торговля, удалённые услуги и т.п.) сформировали 62% ВВП российской экономики (по сравнению с 2008 г. рост услугового сектора экономики составил 3,8%). Показатели сектора услуг в развитых странах (США, Западная Европа, Австралия) превышают 75% ВВП.

Рынок потребительских услуг привлекает новых игроков в основном за счёт высокой скорости оборота средств при невысокой цене входа на рынок. Отсюда и  высочайший уровень конкуренции. Более 140 млн жителей России (даже с учётом того, что в последние несколько лет численность населения практически не  растёт) – более чем обширный «полигон» для услугового бизнеса. Суть розничных услуг как бизнеса сводится к генерированию новаторской идеи, адекватной рынку и  потребностям целевой аудитории, поэтому этот бизнес гибок и податлив к  изменениям. Если компанию розничных услуг что-то не устраивает в первоначальной бизнес-модели, коррективы легко внести с минимумом материальных затрат.

Услуговый бизнес можно назвать бизнесом «с человеческим лицом». Его процветание зависит от налаженного взаимодействия человека-продавца и  человека-покупателя. Несмотря на тенденцию к обезличиванию и автоматизации новых видов услуг (call-центры, электронные и интернет-услуги и т.п.), всё же  сложно представить автоматизированную стоматологию или парикмахерскую. При всём уважении к научно-техническому прогрессу в некоторых сферах розничных услуг влияние человека не уменьшается. Выбирая университет, вы выбираете квалифицированных преподавателей. В салон красоты вы приходите к опытному и  талантливому мастеру. Открывая банковский депозит, вы не только сравниваете рейтинги надёжности банков, но и прислушиваетесь к рекомендациям друзей и  знакомых, и из двух банков с одинаковыми финансовыми показателями вы, скорее всего, выберете тот, где лучше обслуживание.

Время, когда человеку был важен лишь результат оказания услуги, давно прошло. Призраки советского обслуживания – неуважительный, невнимательный, унизительный сервис, от которого вы к тому же не можете отказаться, –  постепенно сходят на нет. Современные услуговые компании ориентированы как на  результат, так и на процесс. Повсеместно провозглашаются ценности уважения, внимания, доброжелательности, готовности помочь клиенту. Молодые и  перспективные услуговые компании понимают, что конкурентным преимуществом в  борьбе за долю будущих рынков будет именно клиентоориентированность. Поэтому, как уже отмечалось в предыдущей статье, наряду с потребителями услуг (которые также являются важной ключевой аудиторией в этом типе бизнеса), главной ценностью и важнейшей ключевой аудиторией сектора розничных услуг является персонал, который непосредственно взаимодействует с клиентом в момент оказания услуг.

Главное в сервисном бизнесе – соединить новаторскую услугу с качеством работы персонала. Не зря в этом типе бизнеса основные инвестиции делаются именно в обучение и развитие сотрудников. В конкурентной борьбе победят компании, где компетентные и опытные сотрудники (знающие об услугах, предоставляемых своими компаниями, абсолютно всё) оказывают услуги не просто качественно, а дружественно для клиентов. Как писал своим сотрудникам бывший глава «Евросети» Евгений Чичваркин, «Бизнес, выстроенный только на низких ценах, на эксклюзивных правах и клиентской безысходности, – одноразовый. То, что реально имеет ценность, – это любовь между покупателем и продавцом. Такая, при которой мы не заставляем друг друга лишний раз приезжать, звонить, стараемся угадать мысли друг друга и прощаем ошибки, не говорим “Нет”, а  говорим “Да” и быстро обмениваемся хорошим настроением, радостью и  счастьем».

В секторе розничных услуг позиционирование руководителя адекватно, если он  является ярким лидером и вдохновителем, – в первую очередь для своих сотрудников. Он должен быть не только лицом компании, но и носителем и гарантом корпоративных ценностей. Здесь руководитель – неотделимое слагаемое успеха организации. Если одну и ту же бизнес-модель будут развивать два самостоятельных топ-менеджера, через 5 лет мы получим две совершенно разных компании. По этой причине услуговый бизнес редко становится предметом захвата или передела собственности. Ведь главный актив в этом бизнесе – это по большей части идея, ставшая уникальной бизнес-моделью, поддерживаемая личностными и  управленческими качествами руководителя, его «горением» и «заряженностью».

Именно в услуговом бизнесе родился такой феномен, как «руководитель-бренд». Самый достойный пример – это, пожалуй, Ричард Брэнсон, британский бизнесмен, неутомимой харизмой и профессионализмом которого за несколько десятков лет создана целая империя, объединяющая множество разноплановых бизнесов. Первые попытки заниматься бизнесом Ричард предпринял ещё ребёнком, начав выращивать рождественские ёлки и разводить волнистых попугайчиков. Обе затеи не привели к  успеху, однако Ричард, личное кредо которого «Никогда, никогда, никогда не  сдавайся!», и не думал опускать руки. Ещё в колледже Ричард основал с друзьями компанию Virgin и с самого начала следовал своим принципам: в 1968 г. в  интервью журналу Vogue начинающий бизнесмен Брэнсон сказал: «Я хочу создать компанию, которая будет делать самые разные вещи для самых разных людей; не  имеет значения, чем мы будем заниматься, но будет иметь значение то, как мы  будем это делать. Мы хотим, чтобы наши методы работы бросали вызов рынкам, чтобы они были не такими нечестными, как те, которые используются у нас в  стране сейчас. Однажды у нас будет бренд, который охватит все эти разные области и будет делать все эти разные вещи».

Интуиция его не подвела – сейчас Virgin представляет собой один из самых неформальных конгломератов компаний на планете, в который входят, по разным оценкам, от 300 до 400 сервисных компаний с разной степенью успешности (самые известные – это звукозаписывающая компания Virgin Records, сеть музыкальных и  книжных магазинов Virgin Store и авиакомпании Virgin Atlantic/America/Blue). Ричард называет свою компанию компанией «образа жизни», которая «помогает» человеку на каждом важном этапе его жизни. В одном из интервью он пошутил, что единственное, что они не создали пока, – это похоронное бюро. Его эпатажные и  рисковые поступки – а среди них запуск собственного ток-шоу, несколько экстремальных и удачных попыток побить рекорды скорости, полёты на монгольфьере над Атлантикой и Тихим океаном, переодевание в костюм невесты на открытии сети салонов для новобрачных VirginBrides, стрельба из танка по билборду Coca-Cola на Таймс-сквер в Нью-Йорке во время запуска продукта Virgin Cola, фотосессии с  известными моделями и светскими львицами на крыле самолёта Virgin Atlantic, приуроченные к памятным датам компании, и многое другое – вызывают гневное раздражение одних и абсолютное восхищение других. Брэнсон объясняет, что сделал эпатаж одним из составляющих бренда, потому что «людям нравится, когда сервис –  это просто, нестандартно и весело». На вопросы о секрете управления большой империей с разноплановыми бизнесами он убеждённо отвечает, что, справившись с  управлением одной компанией, не составит никакого труда разобраться и с остальными, главное – «всего лишь найти нужных людей, вдохновить их и взрастить в них лучшие качества».

Отечественный пример «персоны-бренда» в услуговом секторе – Олег Тиньков, за  свою бизнес-карьеру успевший с нуля создать несколько успешных производственных и услуговых предприятий, наиболее известный как основатель пивоваренного бренда «Тинькофф» (объединивший производство пива и ресторанный бизнес). Он начинал с  оптовой торговли электроникой, затем основал в Санкт-Петербурге сеть магазинов бытовой техники «Техношок», сеть магазинов «MusicШок» и студию звукозаписи «ШОК-Рекордз». Примечательно, что именно в этих компаниях с подачи Тинькова появились первые в России специально обученные продавцы-консультанты, обслуживающие не на «совковый», а на западный манер.

После успешной продажи этих компаний он занялся «пельменным» («Дарья») и  «пивным» проектами, которые запомнились рядом эпатажных рекламных кампаний с  использованием откровенных сексуальных мотивов. Позже оба бизнеса были проданы: «Дарья» отошла к компании «Планета Менеджмент» Романа Абрамовича, а  пивоваренная компания досталась бельгийской InBrev.

Сейчас Олег Тиньков развивает розничный виртуальный банк «Тинькофф Кредитные Системы». В качестве его руководителя он довольно успешно позиционирует себя как человек-бренд, и для потребителей банка (Тиньков лично рекламирует его услуги), и для своих «виртуальных» сотрудников. Хотя в ТКC-Банке отсутствуют отделения и все операции осуществляются клиентами дистанционно, это не снимает с персонала ответственности за качество услуг, тем более что Тиньков ставит задачу «взять верхнюю планку по уровню обслуживания клиентов в России». В книге «Я такой как все», вышедшей в 2010 г., Тиньков убеждает читателя в том, что он  ничем не отличается от обычного человека и что сам читатель вполне способен на  то же самое, чего смог добиться автор. Образ «такого как все» отличает его от  других бизнесменов и отлично коррелирует с его речью и поведением. Он не боится удивлять и взламывать устоявшиеся стереотипы, и в большинстве случаев такой риск оправдан. В октябре 2011 г. Олег Тиньков был отмечен журналом Forbes как один самых необычных российских бизнесменов – сумасбродов, чудаков и  эксцентриков (наряду с Павлом Дуровым («ВКонтакте»), Владимиром Мельниковым («Глория Джинс»), Евгением Чичваркиным («Евросеть») и Сергеем Полонским (Mirax Group).

Если Ричард Брэнсон и Олег Тиньков являются бренд-иконами для обеих самых значимых ключевых аудиторий услугового розничного бизнеса – не только для персонала, но и для клиентов, то основатель сети гипермаркетов «Магнит» Сергей Галицкий, оставаясь непреложным авторитетом для своих сотрудников, выбирает стратегию непубличного позиционирования, делая упор на отношения с регуляторами рынка.

Не в пример многим предпринимателям, поехавшим строить «большой бизнес» в  Москву, Галицкий основал свой бизнес у себя на родине, в Краснодарском крае. В  списке Forbes за 2012 г. Сергей Галицкий на почётном 25−м месте, его состояние оценивается в 4,9 млрд долл. Учитывая, что все участники рейтинга, занимающие строчки выше 25−й, заработали свои капиталы в крупном промышленном производстве на активах, полученных благодаря приватизационным схемам, Галицкий стал самым состоятельным предпринимателем, построившим крупный, успешный услуговый бизнес с нуля. Его компания – один из немногих примеров регионального игрока, который не только успешно конкурирует с сетями из Москвы и Петербурга, но и выходит в  лидеры. В 2011 г. сеть «Магнит» опередила другие крупные розничные продуктовые сети по темпам роста и приблизилась по обороту к флагману отрасли – компании X5  Retail Group, объединяющей торговые сети «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Копейка» и сеть аптек «А5».

Галицкий называет себя фантазёром с хорошо развитой логикой, а свою компанию – «маленькой страной» со 100 тыс. человек, которая делает его независимым. Он  убеждён, что, поскольку «люди ели, едят и будут есть», ритейл – это простой и  вечный бизнес, главное в котором – упорство, логика в соединении с творческой жилкой и сплочённая команда талантливых сотрудников. Практически в каждом своём интервью Галицкий подчёркивает роль команды в становлении бизнеса «Магнита»: «Я  ничего бы не мог сделать без команды, я – обычный человек. […] У нас в  штаб-квартире 3,5 тысячи человек работают. Я понимаю, что раньше моей заслуги в  развитии компании было гораздо больше, чем их. Но в том, что сейчас происходит с нашей компанией, их заслуга несоизмеримо больше моей». Сейчас под его прямым руководством работает около 300 человек на руководящих должностях, которых он  курирует лично. Большинство из них – выросшие с низших ступеней карьерной лестницы «Магнита». Они, в свою очередь, масштабируют бизнес-процессы на всех уровнях компании.

Галицкий скромен. Его неоднократно сравнивали с Сэмом Уолтоном, создателем сети Wal-Mart, но эти сравнения он не поддерживает. От предложений заняться политической деятельностью Галицкий отказывается, мотивируя тем, что руководитель бизнеса должен заниматься бизнесом и только им – каждый день, а  если он будет заниматься чем-то ещё, у компании в отсутствие собственника могут начаться проблемы. Законодательный лоббизм в интересах бизнеса Галицкий к  политической деятельности не относит, так как полагает, что задача государства и законов, им разрабатываемых, – помогать бизнесу развиваться, тогда как «разработка и принятие законов в потребительском секторе без привлечения профессионалов [т.е. бизнесменов или людей, разбирающихся в специфике работы сектора – прим. автора] – опасная штука». По этой причине больше 5 лет он  активно выступал против принятия нового закона «О торговле», который налагает серьёзные ограничения на розничные сети, а также устанавливает серьёзный контроль над ними со стороны ФАС. Закон, несмотря на все совокупные усилия ритейлеров, всё же был принят в феврале 2010 г., но Галицкий оптимизма не  утратил. По его словам, если розничная торговля в России перестанет быть прибыльной, он займётся производственным бизнесом, который от принятия закона явно выиграл. А пока «Магнит» стабильно растёт, Галицкий продолжит заниматься ритейлом. Прошло больше 15 лет, а его до сих пор не покидает ощущение сюрреализма от масштаба и темпов роста бизнеса – российский услуговый рынок ещё очень молод, то ли ещё будет…

Один из самых известных примеров позиционирования, характерного для руководителя компании розничных услуг, – это Евгений Чичваркин, основатель и  идейный вдохновитель «Евросети», крупнейшего сотового ритейлера в России. Евгений, как и многие российские предприниматели, начинал свой путь с торговли на рынке. В ход шёл любой хоть сколько-нибудь восстребованный товар: «Водкой торговал, амареттами торговал, заколками для волос, видеокассетами, джинсами, шоколадными яйцами, легинсами, ремнями, трусами с гипюрами для проституток, косметикой, подтяжками, кроссовками, обувью, лезвиями, сигаретами, спортивными костюмами». В этом деле Евгений быстро преуспел ввиду того, что заранее готовил свой товар к продаже – чистил, гладил, зашивал дырки или, наоборот, делал их  там, где это было необходимо (к примеру, джинсы Levi’s турецкие производители подделывали так бессовестно, что забывали даже о петлях для пуговиц).

Эта находчивость пригодилась Чичваркину позднее, когда вместе с другом и  будущим партнёром Тимуром Артемьевым они начали продавать мобильные телефоны. Через 10 лет этот бизнес вырос в одну из самых успешных российских розничных сетей с 35 тыс. сотрудников. Чичваркин прекрасно понимал, что объём продаж и  перспективы роста бизнеса зависят от сотрудников компании, и никогда не жалел на них времени. Его стиль управления с нотками бесшабашности, драйва и задора прекрасно заряжал персонал, состоящий преимущественно из студентов и молодёжи. Он лично инспектировал и инструктировал точки «Евросети» по всей стране, что увеличивало продажи в разы. Про нестандартные методы стимулирования персонала, привнесённые Чичваркиным, до сих пор ходят легенды. Одним из них были письма «счастья», в которых Евгений, используя забавные примеры и простой молодёжный сленг, высказывал свои пожелания и наставления сотрудникам.

Ещё одним ноу-хау «Евросети» стали совместные с поставщиками «мотивационные акции», в которых коллективы и продавцы, показавшие наилучшие результаты, награждались метрами жилья (которые можно конвертировать в первоначальные взносы при оформлении ипотечного кредита), автомобилями, плазменными телевизорами и другими ценными призами. Чтобы уравнять для сотрудников компании возможности продвижения по карьерной лестнице, была разработана мотивационная программа «Продажи или смерть» с очень сложной, но справедливой системой оценки личных продаж. Сервис и клиентоориентированность стали идеей-фикс для Чичваркина, который неоднократно говорил в интервью: «Я мечтаю вовлечь одних россиян в обслуживание других россиян с искренней и честной улыбкой».

В 2008 г. Чичваркин, объявив в компании «эру сервиса», поставил задачу сделать из «Евросети» эталон современного сервиса среди розничных компаний в  России. К сожалению, кризис 2008 г., обрушивший на компанию непомерные долги (бурный рост бизнеса подпитывался краткосрочными кредитами) и напряжённые отношения с регуляторами (против Чичваркина было возбуждено уголовное дело по  двум статьям), вынудили его продать компанию. Однако нельзя не признать, что после его ухода «Евросеть» принципиально изменилась. Охватить коллектив идеологией сознательности, энтузиазма и «здорового капитализма» не удалось. Новое руководство отложило маркетинговую концепцию «Евросеть. Вот это сервис!» до лучших времён. Клиенты растворились в огромном количестве «обычных людей», и  компания превратилась в рядовую.

Уход «Евросети» в тень вывел на передовые позиции конкурента – розничную сеть «Связной». Деловой имидж основателя и собственника «Связного» Максима Ноготкова – непубличный, аполитичный и чрезвычайно уравновешенный бизнесмен. О  «стрессоустойчивости» как составляющей образа Ноготкова говорит история конфликта, начавшегося весной 2011 г., когда новый руководитель «Евросети» Александр Малис, подражая Чичваркину, в письме к своим сотрудникам провозгласил: «Мы не успокоимся, пока “Связной” не капитулирует и не исчезнет с  рынка». За этим последовали множественные неудачные попытки «Евросети» отобрать у «Связного» лучшие точки продаж, что привело лишь к увеличению арендных ставок на торговые площади. Ноготков считает такую атаку неэтичной, но вместе с тем никак на неё не реагирует в силу убеждения, что «о конкурентах – либо хорошо, либо ничего». Любопытно также, что при Чичваркине конкуренция между «Евросетью» и «Связным» была не менее острой, однако, по словам Ноготкова, это была честная борьба, не отменявшая уважительное отношение её участников друг к другу, ведь «бизнес – не война, а длинный забег по параллельным дорожкам».

Сегодня Ноготков работает на образ человека ответственного и сознательного. По его словам, он понял, что «важнее делать что-то полезное, чем добиваться победы. Задача побеждать – недостойная. Кстати, она и неэффективная, как правило». Его компания, долгое время эксплуатировавшая стратегию «игрока номер 2», отказавшись от задачи догнать и перегнать «Евросеть», сегодня выходит на  лидерские позиции в области сервиса и работы с клиентами, которые так важны на  насыщенном, высококонкурентном рынке.

Ноготков, как и все прочие наши герои, ставит услуговый персонал во главу угла и считает, что «умение работать с людьми важнее любых технологий». На  вопрос, как он подбирает персонал, он отвечает, что берёт на работу в компанию людей, похожих на него по отношению к жизни. Этот подход оправдан. Ведь если технические ноу-хау могут быть скопированы фирмами-конкурентами, то сильная, ориентированная на развитие и инновации корпоративная культура, формируемая руководителем и лояльной и компетентной командой, останется невоспроизводимой.

Сергея Петрова, основателя компании «Рольф», «страшно унижали очереди при советской власти к автомеханикам, когда было непонятно, соблаговолит ли  очередной специалист поменять карбюратор на моём “жигуленке” или нет. Это унижение я запомнил на всю жизнь и хотел изменить ситуацию». Ему это удалось: сейчас «Рольф» – один из крупнейших автодилеров, и к сервису в компании отношение очень щепетильное. В конце 2011 г. группа компаний «Рольф» была признана лучшим автодилером в области сервиса. Ежегодно компания вкладывает более 10 млн долл. в тренинги, консультации и обучение сотрудников, а на руководящие должности приглашает в основном иностранных менеджеров с  внушительным опытом управления западными автомобильными концернами, годовые зарплаты которых доходят до 10 млн долл.Петров убеждён, что такие серьёзные инвестиции в персонал не могут поставить компанию в уязвимое положение: «Спросите любого российского менеджера, что такое активы. Он скажет: это мои фабрики, заводы. Но это неправильно. Главный актив – это люди, потому что всё остальное можно арендовать или купить. Цель – воспитать людей, которые лучше тебя знают, что делать. Мне очень нравится, когда мои сотрудники мне мягко так говорят: “Отойди отсюда, ты ничего не понимаешь”».

Бизнесмен и вправду несколько лет назад отошёл от оперативного управления компанией и в 2007 г. стал депутатом Государственной Думы от партии «Справедливая Россия», тем самым пополнив список российских предпринимателей, занявшихся политикой (Олег Гребёнкин – «Квартал», Николай Борцов –  «Лебедянский», Виктор Семёнов – «Белая дача», Владимир Груздев – «Седьмой континент» и др.). Переход руководителя во властный эшелон уже успел принести компании существенную пользу: стараниями Петрова отменён «двойной» НДС при продаже подержанных автомобилей, что выгодно в том числе и для компании BlueFish – дочки «Рольфа», занимающейся как раз сбытом подержанных машин. Петров также пролоббировал закон о передаче функции техосмотра от ГИБДД частным компаниям, а сейчас работает над изменением Закона о защите прав потребителей. В результате формируется образ бизнесмена, сочетающий черты талантливого управленца, создавшего крупную и успешную сервисную компанию, и эффективного лоббиста, решающего текущие и стратегические задачи не только для бизнеса, но и для всей отрасли.

Рассмотренные примеры помогают сформулировать несколько особенностей позиционирования первых лиц компаний, работающих в секторе розничных услуг:

• Ключ к грамотному позиционированию: руководитель должен быть лидером и  непреложным авторитетом для своих сотрудников – сильной, сплочённой и лояльной команды компетентных людей, которая обеспечит стабильно качественное обслуживание, постоянный приток покупателей, поддержание уровня лояльности к  марке и устойчивые позиции на рынке.

• Уровень публичности: средний – выше среднего. Первое лицо должно быть доступно ключевым аудиториям бизнеса – прежде всего персоналу компании. Постоянное участие во внутрикорпоративных мероприятиях и проектах, повышающих сплочённость команды, лояльность сотрудников компании и её ценностям. Большую роль также играет активное взаимодействие руководителя со СМИ и с представителями общественности.

• Эксплуатируемый образ:

– По отношению к персоналу (главной ключевой аудитории): «перпетуум мобиле», зачастую единственный человек в компании, знающий о том, КАК должен развиваться бизнес (и каким он ДОЛЖЕН быть). Яркий харизматичный лидер, умеющий зажечь, вдохновить и грамотно мотивировать. Талантливый к личному общению и хороший психолог. Носитель ценностей компании, её лицо (иногда – человек-бренд).

– По отношению к инвесторам: тот, кому хочется верить («если не он, то кто же?»), носитель ключевых ценностей компании, гарант выполнения обязательств и  успеха бизнес-модели.

– По отношению к общественности: социально ответственный бизнесмен, стремящийся с помощью предоставляемых услуг сделать жизнь людей более комфортной.

– Для органов власти: адекватный бизнесмен, вовремя платящий налоги, создающий новые рабочие места, участвующий в социальных и благотворительных проектах власти, способствующих развитию городов и регионов.

Таковы составляющие «идеального» образа главы компании потребительских услуг в настоящий момент. Однако, учитывая, что услуговые компании сегодня активно автоматизируются (сотрудников буквально вытесняют автоматизированные системы), в ближайшее десятилетие стоит ожидать снижения фактора влияния человека на  бизнес розничных услуг. Это заставит руководителей таких компаний либо больше ориентироваться на взаимодействие с клиентами (если бренд компании тесно связан с персональным образом руководителя), либо уйти в тень, сфокусировавшись на  отстраивании бизнес-модели компании и отраслевом лоббизме.

 

Валерия Чернова,
преподаватель ИКМ НИУ «Высшая школа экономики», магистр социологических наук

Автор статьи ведёт курс
«Позиционирование первого лица
российского бизнеса» для слушателей
МВА-программ в ИКМ НИУ «ВШЭ».