Позиционирование первого лица в сфере профессиональных услуг

В рамках исследовательского проекта ИКМ НИУ «Высшая Школа Экономики» «Позиционирование первых лиц российского бизнеса» мы продолжаем изучать «имидж» корпоративных руководителей через призму отличий, свойственных четырём основным типам бизнеса. В предыдущих публикациях мы рассматривали «имидж» первых лиц производственных компаний (двух типов – производителей товаров массового спроса и продукции для промышленности), а также компаний сектора розничных услуг. Завершающую статью цикла мы посвятим четвёртому типу бизнеса – сфере услуг профессиональных.

Успешное развитие компании зависит от того, насколько она учитывает особенности целей, условий и ключевых аудиторий, свойственные тому или иному типу бизнеса. Соответственно, и позиционирование руководителя будет помогать бизнесу только тогда, когда оно соответствует специфике ожиданий заинтересованных сторон.

Позиционирование первых лиц бизнеса профессиональных услуг основывается на личном профессионализме и на «харизме» собственника, а также на талантах команды специалистов, которую он сумел вокруг себя объединить.

Бизнес в сфере деловых услуг адресован корпоративным клиентам и продаёт им особенные компетенции, недюжинный опыт, а иногда и гениальные идеи – всё то, на что у «внутрикорпоративных» специалистов не хватает либо времени, либо денег, либо профессионализма. На определённом этапе развития возможность вынести часть функций в аутсорсинг рассматривает практически каждая компания. Кроме того, на выполнение некоторых функций – таких, например, как внешние аудиторские проверки или адвокатские услуги, – у неё может не быть полномочий. Это можно доверить только профессионалам. Поэтому участники рынка деловых услуг обычно позиционируются именно так.

Компаниям сектора деловых услуг, обладающим репутацией, сформированной за десятилетия работы, нет нужды тратить время на поиски клиентов. Клиенты звонят им сами. Почему? Потому что сотрудники этих компаний действительно предоставляют высококлассные решения и уникальный сервис. Талантливые, мотивированные, инициативные и креативно мыслящие сотрудники в таких компаниях являются главной аудиторией, влияющей на бизнес, а следовательно, и главным конкурентным преимуществом. Чтобы они не ушли к конкурентам, их приходится буквально «носить на руках». Если заглянуть в бюро подобных компаний – софтверных, рекламных, архитектурных, юридических, – мы часто увидим, как работодатель пытается удержать сотрудников-«звёзд»: нестандартные внутрикорпоративные коммуникации, свободный график, спортзалы, кафе-рестораны с разнообразной кухней, массажные и игровые комнаты, творческие развлечения и многое другое – всё это прямо в офисе!

В этом бизнесе всё решают отношения: между собственником и командой, между командой и клиентами-заказчиками. Благодаря налаженным связям исчезает необходимость тратить деньги на рекламу и продвижение. Довольные и вдохновлённые клиенты неизбежно порекомендуют своих «гениальных» подрядчиков коллегам, как только те столкнутся с похожей задачей. Ну а во что стоит вкладывать деньги и время – так это в команду специалистов высочайшего уровня. Собственник в этом типе бизнеса чаще всего сам является высококлассным специалистом в своей области. Но одного этого мало. Успех в бизнесе профессиональных услуг создаётся командой талантливых специалистов, подобранных и подготовленных создателем бизнеса. Собственник компании должен служить для своей команды личным профессиональным примером того, как продавать уникальные, передовые решения для бизнеса и как налаживать персонифицированные отношения с клиентами.

Неслучайно компании профессиональных услуг так часто носят имена своих создателей – на заре создания таких фирм это было нерушимым гарантом качества услуг и выполнения деловых обязательств перед клиентами. В качестве западных примеров можно привести PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young, Ogilvi, Bloomberg, Dan & Bradstreet и мн.др. За годы, а иногда и столетия своего существования наиболее мощные и профессиональные компании заработали авторитет и добились лидерства на рынке главным образом благодаря верности принципам своих основателей.

Всемирно известная консалтинговая компания McKinsey & Company также названа в честь имени её создателя – Джеймса МакКинзи, профессора школы бизнеса Чикагского университета, который в 1926 г. впервые предложил использовать финансовое планирование в качестве инструмента корпоративного управления. Через несколько лет его преемником во главе фирмы стал Марвин Боуэр, профессиональная карьера которого – прекрасный пример позиционирования руководителя этого типа бизнеса. Его называют отцом современного управленческого консалтинга. Он заложил основные принципы компании, главный из которых: качество предоставляемых услуг – превыше всего. McKinsey & Company юридически является корпорацией, но фактически функционирует как «партнёрство равных». Марвин Боуэр прекрасно понимал, что главная ценность его бизнеса – это люди: «Системно управляемый бизнес непрерывно ищет талантливых людей и непрерывно работает над их мотивацией и развитием», – говорил он. Боуэр находился у руля компании более 60 лет, за это время McKinsey стала пусть и не самой большой, но самой престижной и успешной компанией, предоставляющей услуги управленческого консультирования. Клиентами компании являются три из пяти крупнейших мировых корпораций и две трети участников американского списка Fortune Top-1000.

Успеху McKinsey, помимо мощной корпоративной культуры, также способствует практика поддержания налаженных деловых контактов. Компания много лет поддерживает сообщество работавших в McKinsey «выпускников» (alumni), которое, в свою очередь, помогает сохранить и приумножить профессиональные связи. Зачастую «выпускники» приглашаются в руководящий состав других крупных компаний, которые быстро становятся клиентами McKinsey: кому как не бывшим консультантам знать, какие возможности открывает для компании такое сотрудничество! Марвин Боуэр оставался идеологическим лидером и партнёром компании до своей смерти в 2003 г. в возрасте 99 лет. Дальше судьба фирмы зависит от того, насколько новые управленцы смогут сохранить верность изначальным принципам, адаптируя их к реалиям новых рынков.

Из числа создателей и вдохновителей российских компаний, предоставляющих профессиональные услуги, первым на ум приходит, пожалуй, Артемий Лебедев. Пионер российского профессионального веб-дизайна, изобретатель, бизнесмен, блогер и путешественник начал свою творческую карьеру более 20 лет назад. Бросив на втором курсе учёбу на факультете журналистики МГУ, он занялся дизайном. По его словам, об этой профессии в России в начале 1990−х ещё мало кто слышал: слово «дизайнер» ему нравилось, и он решил попробовать. Сначала с партнёром, затем самостоятельно Лебедев организовывает одну за одной несколько дизайн-студий, одну из которых в 1998 г. переименовывает в «Студию Артемия Лебедева» и которая стала бессменным лидером в своём сегменте1. Однако на её счету не только веб-графика. В арсенале студии около 2 тыс. работ, среди которых фирменные стили, книги, журналы, знаки, логотипы, графические и физические интерфейсы, витрины, объекты промдизайна и промграфики.

Благодаря креативной и напористой «саморекламе» (но при почти полном отсутствии прямой рекламы студии) Лебедев создал себе имя, которое один из конкурентов по рынку однажды назвал «самой раскрученной маркой в российском Интернете». Лебедев один из самых известных российских блогеров. Его увлечение путешествиями, проектами улучшения инфраструктуры российских городов и умелая подача продукции студии добавляют ему популярности. Уровень публичности Лебедева для этого типа бизнеса очень высок, но так как его профессиональная деятельность связана с творчеством, это вполне оправданно и совсем ему не вредит.

Лебедев, известный своим внимательным и бережным отношением к своим сотрудникам, в начале своей профессиональной карьеры к клиентам студии относился точно так же. В 1998 г. в одном из интервью газете «Ведомости» он сказал: «Мы стараемся делать так, чтобы вся наша работа, все наши действия по общению с заказчиком, все наши общественные выступления, реклама и т.д. были рассчитаны на будущее». Однако прошло всего несколько лет, и подход Лебедева к заказчикам кардинально изменился. К 2005 г. Студия Артемия Лебедева стала самой крупной и успешной на российском рынке, в её портфеле – работы для крупнейших российских и зарубежных компаний – Microsoft, Samsung, IKEA, «Яндекс», «Евросеть», Альфа-Банк. Как результат, Лебедев потребовал от клиентов уважительного отношения к студии на основе равноправия и партнёрства. Те клиенты, которые по-прежнему воспринимали студию как подрядчика «на побегушках», получили у Лебедева жёсткий отпор.

Так, из числа клиентов была публично «изгнана» компания МТС (в 2005 г. на первой странице веб-сайта студии Лебедев разместил сообщение о расторжении контракта и своё фото, где он сдувал со своей ладони SIM-карточку МТС под девизом «Больше не звони»). Спустя 2 года после этого не менее громкий скандал разразился из-за расторжения студией контракта с Nokia. Во время дискуссии в рамках Московского CRM-форума 2008 г. Лебедев объяснил ставшую привычной практику демонстративного «увольнения» клиентов: «Дизайн – это не повод для обсуждения. Дизайн – это наша работа, а у клиента есть его работа. Когда мы договариваемся о чём-то, мы договариваемся о решении задачи. Как мы эту задачу решаем – это наше дело. Заказчик в это лезть не имеет права, потому что это – не его профессия». На зарождающемся и растущем рынке такой бесцеремонный подход к заказчикам – обычное дело. Но с каждым годом рынок дизайна насыщается, а в профессию приходит всё больше талантливых и амбициозных молодых людей. И вполне вероятно, в будущем, чтобы получить контракт с крупной компанией, нужно будет не только быть профи в дизайне, но и отличаться ориентированным на клиентов обслуживанием, от чего сегодня студия Лебедева демонстративно отказывается. Поэтому позиционирование Артемия Лебедева можно считать скорее спорным, чем адекватным.

Рубен Варданян (№180 в российском списке миллиардеров Forbes 2012) относится к клиентам своей инвестиционной компании «Тройка Диалог» гораздо более осмотрительно. Хотя бизнес Варданяна значительно уступает по масштабам империям многих российских олигархов, в деловом и бизнес-сообществе России он обладает огромным авторитетом и влиянием. Недаром он входит в советы директоров целого ряда компаний: среди них ОАО «АвтоВАЗ» (крупнейший автопроизводитель в Восточной Европе), ОАО «КамАЗ» (крупнейший производитель грузовых автомобилей в Восточной Европе), ОАО «НОВАТЭК» (крупнейший в России независимый производитель природного газа), ЗАО «СИБУР Холдинг» (лидер нефтехимии России и Восточной Европы), «ГЕОТЕК Холдинг» (высокотехнологичная нефтесервисная группа и лидер российского рынка сейсморазведки) и мн.др. Бизнесмен работает в «Тройке Диалог» со дня её основания и заслуженно считается одной из ключевых фигур, оказывающих весомое влияние практически на все аспекты развития рынка ценных бумаг России.

Люди, которые работали с Варданяном, отмечают в нём необычайное умение вдохновлять людей своими целями и идеями, доносить до своих коллег те принципы, которые он считает правильными, и получать от них необходимую поддержку. Сам Варданян часто цитирует Антуана де Сент-Экзюпери: «Чтобы построить корабль, не надо покупать инструменты, готовить чертежи, самое главное – заразить людей любовью к морю, тогда они сами построят корабль и поплывут. Так что моя основная задача была – заразить людей идеей создания лучшего инвестиционного банка, с хорошей репутацией в мире, который сможет доказать, что в России можно построить нормальный бизнес». Предприниматель завоевал репутацию человека, который сам глубоко верит и вселяет в других веру в силу «честной игры» в бизнесе, в долгосрочные цели и, по крайней мере, интересное будущее России.

В «Тройке Диалог» демократичные порядки. У сотрудников нет персональных служебных машин. У самого Варданяна небольшой кабинет с прозрачными перегородками. По российским меркам для человека, занимающего солидный пост, это странно, но для него это имеет принципиальное значение. Он противник вертикально-армейской системы «важный начальник и неважные подчинённые». Поэтому горизонтальная структура управления, которая характерна для всех инвестиционных компаний, в компании доведена до совершенства. Она отражает сам характер работы и постановки задач: в этом типе бизнеса работают люди самостоятельные и очень амбициозные, в их работе много прямого общения с клиентами и много личной ответственности.

Рубен Варданян называет своей главной ошибкой в бизнесе приём на работу безразличных и «не тех» людей. Поэтому он сам часто интервьюирует соискателей. На собеседованиях в «Тройке» любят задавать вопрос, как человек видит своё будущее через 20 лет? Согласитесь, на вопрос не так-то просто ответить сразу. Варданян говорит, что берёт в компанию тех, кто чётко представляет, что с ними станет в будущем. По его мнению, отсутствие чётких целей – самая большая проблема для России. Одним из основных факторов успеха компании было то, что её создатели с самого начала чётко сформулировали, чего хотят достичь, почему начинают бизнес, по каким принципам хотят работать. Результаты впечатляют: журнал Global Finance в выборе лучших мировых инвестиционных банков в 2010 г. присвоил «Тройке Диалог» звание «Лучший инвестиционный банк в России», аналитическая команда «Тройки Диалог» также не раз признавалась самой эффективной на российском рынке. В январе 2012 г. было завершено объединение «Тройки Диалог» со Сбербанком России, в результате которого благодаря слиянию двух взаимодополняющих бизнесов планируется создать универсальный банковский институт, безусловного лидера на отечественном финансовом рынке не только по валовым, но и по качественным показателям. Чтобы быть справедливыми, следует сказать, что далеко не все сотрудники «Тройки» поддержали это объединение: многие считают, что связка с госбанком привнесёт в работу компании бюрократизм и формальный подход к людям.

Борис Нуралиев, один из основателей компании «1C», разрабатывающей программное обеспечение для финансового и бухгалтерского учёта, разделяет максиму Льюиса Кэролла: «Чтобы стоять на месте, необходимо всё время бежать, а чтобы двигаться вперёд – бежать в 2 раза быстрее». Своё убеждение в том, что быть живым в бизнесе – значит быть быстрым и манёвренным, он даже зашифровал в названии своей компании: на поиск информации должно уходить не более 1 секунды. Сейчас пользователи Интернета считают это вполне обычным, но в начале 1990−х гг. это было почти космической скоростью.

Нуралиев начал свой бизнес с нуля, имея лишь задатки талантливого менеджера, хорошего программиста и штат толковых специалистов в разваливающемся советском хозрасчётном отделе Госкомстата. После крушения СССР он учреждает фирму «1С», забирает туда всех своих бывших подчинённых, и через год они выпускают первую бухгалтерскую программу «1С», которая стала настоящим прорывом на рынке. К 1996 г. компания Нуралиева успела создать разветвлённую франчайзинговую сеть и выпустить ещё один не менее популярный продукт «1С: Предприятие» – программу более широкого профиля, чем «1С», созданную для решения широкого спектра задач автоматизации учёта и управления. В 2007 г. вышла новая программа «1С: Консолидация», предназначавшаяся для управления крупными корпорациями и холдингами. За 20 лет «1С» превратилась из маленькой фирмы в крупнейшую в софтверной индустрии СНГ компанию, лидирующую по количеству производимых и продаваемых программ и размерам дилерской сети.

Борис Нуралиев не раз говорил, что никто из его команды изначально не вложил в компанию ни рубля – только свой труд. Создатель «1С» превращает в деньги интеллектуальную энергию своих сотрудников, не производя и не продавая ничего, кроме программного обеспечения. Сам он себя считает главным режиссёром, но пишется «пьеса» слаженной командной работой. В своих сотрудниках, которых он называет партнёрами, Нуралиев ценит честность, конструктивный настрой и отношение к общему делу как к собственному. Он постоянно находится в поиске талантливых специалистов, ведь достижения в софтверном бизнесе полностью зависят от людей – компьютеры везде одинаковы, а лучший продукт делает та компания, разработчики которой талантливее, организованнее и лучше мотивированы.

По результатам независимых рейтингов, Нуралиев неоднократно признавался одним из самых авторитетных лидеров компьютерного бизнеса России. В рейтинге высших руководителей российских компаний 2010 г., составленном журналом «Коммерсантъ-деньги», он занял 1−е место в сфере информационных технологий.

Обобщая рассмотренные истории успеха, можно выделить следующие особенности позиционирования первых лиц компаний, предоставляющих профессиональные услуги:

• Ключ к грамотному позиционированию: руководитель бизнеса должен подобрать команду высокоэффективных и талантливых специалистов, служить для них личным профессиональным примером, что поможет создать компанию, предлагающую уникальные, передовые, высокотехнологичные решения для бизнеса.

• Уровень публичности: СРЕДНИЙ. Руководитель должен сконцентрироваться на выстраивании долгосрочных доверительных, порой дружеских отношений с первичным составом команды компании. Постоянные коммуникации с ключевыми клиентами и партнёрами. Комментарии в профильных профессиональных СМИ, участие в конференциях, статусных мероприятиях, выступления с экспертными оценками в авторитетных изданиях.

• Эксплуатируемый образ по отношению к сотрудникам (главной ключевой аудитории компании): блестящий профессионал, знаток своего дела, харизматичный, уверенный, амбициозный, способный создать команду равных себе высококлассных специалистов. По отношению к клиентам и партнёрам (второй по значимости ключевой аудитории после персонала): профессиональный управленец, лицо своего бизнеса, гарант его безупречности, авторитета и высочайшего качества предоставляемых услуг. По отношению к органам власти: адекватный бизнесмен, вовремя платящий налоги, создающий новые рабочие места, участвующий в социальных и благотворительных проектах власти, способствующих развитию городов и регионов.

Подводя итоги цикла статей, посвящённых позиционированию первых лиц российских компаний, в который раз отметим, что четыре типа бизнеса кардинально отличаются друг от друга, и таким же разным должно быть и позиционирование их руководителей. Разные задачи разных бизнесов определяют, какие модели позиционирования первых лиц являются приемлемыми, а какие нет. Четыре модели позиционирования руководителей разных типов бизнеса позволяют дать объективную оценку позиционированию руководителя компании в зависимости от того, чем собственно занимается его фирма. А это даёт возможность выявить адекватные и неадекватные элементы «имиджа», предотвратить репутационные риски и, наконец, скорректировать позиционирование первого лица, сделав его образ максимально привлекательным. ПР

Валерия Чернова,
 преподаватель ИКМ НИУ «Высшая школа экономики»,
 магистр социологических наук

Автор статьи ведёт курс «Позиционирование первого лица российского бизнеса»
 для слушателей МВА-программ в ИКМ НИУ ВШЭ.